新医改政策对社区医疗机构的基本药物实行零差价销售,国家予以补贴。此政策一出台,很多连锁药店便明显感觉到被“边缘化”,过去所存在的价格优势在未来将荡然无存。
连锁药店的生存和发展存在着重重困难。
事实上,情况并没有想象中那么悲观。
在“以药养医”未根本解决之前,医药企业在为医院留足利润空间的同时,一定会考虑连锁药店的需求。不仅如此,随着财富第五波的到来,也将为连锁药店打开更为广阔的发展空间。
平心而论,以连锁药店现有的盈利状况,即使不遭遇新医改,未来也要进行变革。
正是“边缘化”的思考,会推动连锁药店的“穷则思变”。
目前,很多连锁药店正在探索“穷则思变”的出路,如经营保健品、化妆品、医疗器械等,或者和眼镜店合租、向便利店方向发展等。
各种穷则思变的方法,为连锁药店的未来发展提供了很多可能,这也直接导致了连锁药店的分化。
不管选择怎样的出路,对于连锁药店而言,首先必须解决三个层次的命题。
唯有三个层次的命题得到解决,连锁药店的未来发展才有方向和目标,才有持续发展的动力。
第一层次:企业定位与品牌建设
对于连锁药店而言,未来的发展决不能仅仅依赖于药品的销售,而应该立足于健康产业的产品和服务来全面思考问题。甚至健康产业还不够,还应该立足于社区便民服务来全面思考。然而,无论是健康产业还是便民服务,都是极为广阔的领域。企业的资源和精力都不可能全面涉及,只能进行重点突破,这就要求连锁药店进行明确的定位。
同时,企业必须被赋予一个明确的定位。
进行企业定位,首先必须根据内外部环境分析,明确企业的使命、愿景和价值观,并围绕使命和愿景,设计出企业的战略目标,并对业务进行系统规划,同时通过组织保障和资源供应来确保业务规划的实行。
在明确定位的同时,企业必须大力进行品牌建设。企业定位不仅是企业自身集中资源,而且也是为了占据顾客的心智资源。而占据顾客的心智资源的过程就是品牌建设的过程。
在顾客头脑中拥有怎样的品牌形象,直接决定了将吸引怎样的顾客。
因此,企业定位与品牌建设构成了未来连锁药店经营的第一层次命题,它要解决的是“连锁药店是什么”的问题。
在连锁药店现有的企业定位与品牌建设中,很明显的现象是定位趋同和品牌类似,比如都服务于大众健康。这就造成企业定位与品牌建设没有真正占领顾客心智资源,没有做到和竞争对手的有效差异。
企业的定位应追求一种并非标新立异的个性,不同的连锁药店必然有很大的不同,无论是店面状况还是员工风格都存在差异,连锁药店应当善于总结,通过其中的差异来获得一种全新的定位。
此外,企业定位和品牌建设应当注重顾客的消费层次,针对现有人群的经济水平和购买习惯来树立相应的品牌。
随着顾客消费层次的提升,企业定位和品牌建设还将做相应的改进。
第二层次:经营方式确定和竞争
现代企业竞争不是一个企业和一个企业之间的竞争,也不是一条价值链和一条价值链之间的竞争,而是一个企业如何通过自己的经营方式来整合整条价值链的竞争。
连锁药店的竞争正是如此。
为此,连锁药店必须确定自己的经营方式,通过一组经营活动组织起来的经营方式来超越竞争对手。
确定完整的经营方式应当秉持着深化顾客价值链的原则,围绕顾客需求发育出一组经营活动,这一组经营活动能像王永庆卖米一样在一定程度上垄断顾客的某一类需求。对于连锁药店而言,顾客的某一类需求主要就在于健康产品和服务。
连锁药店总部基于所在区域的需求选出重点开拓的某几类健康产品和服务,而门店应基于所在社区的需求重点开展其中某几个经营活动。
事实上,目前很多连锁药店正在有意或无意地朝着这方向努力。比如提供测试血压的免费服务、煎药服务等等。
但这些还远远不够,连锁药店要形成一个长远的经营方式,就必须将深化顾客价值链建立在竞争的基础之上。
基于竞争来思考问题,就要求连锁药店的门店店长这样思考:如何做才能比周边的竞争对手更能赢得客户?如何做才能比周边的竞争对手更能垄断客户需求?
比如,为顾客提供家庭小药箱,根据季节变化为顾客提供家庭常备药品等等,都是可以超越竞争对手的经营活动。
试想,如果顾客家中均有该连锁药店的小药箱,那么就相当于安排了一个销售终端和宣传终端在顾客家中,在这一点上就超越了竞争对手。
需要强调一点的是,连锁药店经营固然要看重顾客,但是更应该注重竞争,要在不断的竞争中深化和顾客的关系。
竞争对手是连锁药店超越的标杆,只有在众多关键方面做得比竞争对手更好,才有可能比竞争对手更有可能吸引和留住顾客。