Simone
组织架构优化是指对组织各部门设置、其岗位设置与汇报关系的架构设计优化调整的方案
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构:是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重车)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构:是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性
3、部门结构:是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构:是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
组织结构的优化方法：
（1）通过高层访谈，了解高层对部门设置、关键岗位设置的诉求，商讨初步方案；
（2）与各部门访谈，了解各部门岗位设置的情况及遇到的管理问题；
（3）结合访谈调研信息，设计组织架构调整方案，重点在岗位设置，听取高层意见；
在对企业进行组织结构优化时,我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化,最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
1、 要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提
稳定现时的经营生产管理活动设置的组织机构具有一定时期的稳定性能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位不适应的原有岗位人员能平稳的离职,不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响,不会因为个别人的离职带走人员,导致员工对企业产生没有信心的思想变化。
2、 要分工清晰,有利考核与协调
在现有基础上改进不协调的组织关系,预防和避兔今后可能存在的摩擦关系,优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位,能够进行评价和考核,部门间的管理关系、工作程序协调、公司的管理制度能有效实施。
3、 部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
优化调整部门和岗位时,既要不考虑现有人员,又要综合考虑人员不能为了照顾人情关系,设立人情部门或岗位同时,又要综合考虑现有人员的品行企业发展所需要的能力和潜力等,在对品行有保证,具有风险小的培养价值的前提下,有意识地将部门、岗位和人才培养相结合,“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
分工导致每个人关注自己的目标和利益，有自己的重点，有自己的专业，沟通难在彼此的重要性排序不同，彼此的语言不同，还有谁愿意往前走一步多做一些，把灰色地带弥补。比如销售关注客户满意度，生产关注产量等…
困难在大家的认知不一致，比如说，会惯性地把自己的贡献想大了，把别人的事情想简单了。
第一步是要开放心理边框，走向对方，坦诚沟通，制造共识。
昨天参观海尔最大的体会就是发展没边界，但又不离开核心本业。
从做家电到做装修设计，好像是完全搭不上边的，但实际上是，把家电设计融入到装修裏去，裏面加了”美“的元素，而不只是单单追求功能，可以理解成为，更加走近消费者。同时，更可以把地产业务，装修设计业务，家电生产串联起来。
海尔1991年就开始探索员工自主管理，激发员工创新。组织结构也从线性到非线性管理，员工和用户融合，创新来自由员工和用户。结构是为创造客户价值而升级的。
海尔提出的人单合一管理方法，目的就是要让员工懂得，如何找寻价值，然后通过灵活的组合方法，自我找寻实现价值的路径，从而获得资源。
企业组织结构中需要解决的问题是组织人才的培养，包括组织的共同认知，引导组织关注共同的目标，而不是只关注各自的部门绩效。
分分合合背后应该就是进化论，因应环境的变化而变出最有效率的对应架构。
